最新阿米巴经营读后感精选。
读着书，诗意的生命被开垦出最丰美的田园，阅读作品后，我对于作者描绘的主人公记忆深刻。读后感不仅可以加深我们对作品的理解，更可以帮我们整理累积的知识。你想好怎么写读后感了吗？下面是小编精心为你整理的“最新阿米巴经营读后感精选”，仅供参考,欢迎大家阅读本文。
最新阿米巴经营读后感【篇1】
阿米巴经营读后感(通用十篇)
读完名着后，你有什么理解？因此，有必要认真写读后感。你觉得怎么写读后感？以下是小编整理的阿米巴经营读后感(通用10篇)，供参考，希望能帮助需要的朋友。
阿米巴经营不仅是改变企业运营体系的经营方法，也是改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是企业管理理念，也是自我管理理念。
在企业管理方面，阿米巴经营的核心是明确部门的功能、职责、利益，通过每天更新的结算表让各部门主动经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。员工以上司的心情做一切事情时，员工们的潜力充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。
任何体制的改革前期都要让员工意识地接受这个改革，改革才能事半功倍。日航通过引进阿米巴经营成功实现重建，得益于前期稻盛不厌其烦的组织日航员工的学习和交流。只有达到思想统一，才能实行具体细则。
公司要求各员工积极工作，首先要明确职场责任。书中提到的几家濒临危机的公司，在引进阿米巴经营之前被诊断为职场责任不明确，跨部门之间缺乏系统的交流。很多员工平时的状态很多，想的很少，他们看起来很敬业，默默地完成了领导交给他们的工作和任务，但为什么要做这些事，做这些事的最终目的很少。有些领导认为员工结构不足，但实际原因不仅是结构问题，还与公司整体统一管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，容易使员工在工作中处于被动状态。完善体制下的统一管理容易使员工之间相互信赖，为公司的发展竭尽全力。
阿米巴的经营理念对个人来说也是突破自己，成长为人类的自我经营哲学。六项精进是精髓。六个项目分别是:
1.付出不亚于任何人的努力。
2、要谦虚，不要骄傲。
3、必须每天反省。
4、活着，要感谢。
5、积累善行，思利他。
6、不要有感性烦恼。
这六个项目的内容似乎很熟悉，是成功者的六个总结。成功是不断努力，成功时不骄傲，失败时不灰心，保持冷静的头脑分析利害。带着感谢的心去工作，工作时不仅要考虑自己，还要为别人考虑，有利于和别人的交流。
书中有很多值得我们借鉴和应用于生活和工作的理念，但只有自己接受其理念并付诸行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。
阿米巴经营是被称为日本经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力量。作为日本企业家兼哲学家的第一人，在企业经营和人生理念方面有着独特现实的见解。
所谓米巴经营是以各阿米巴的领导为中心，自己制定各自的计划，以全体成员的智慧和努力为目标。通过这种做法，一线所有员工都成为主角，积极参与经营，实现全员参与经营。
稻盛和夫最初成立京瓷公司时，最感动的是招募10名刚从高中毕业的新员工，他们工作了1年左右，开始熟悉工作时，突然去稻盛和夫要求改善待遇，写了血书，提出了强硬的要求。但稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立信心，为了留住员工而承诺保证未来的待遇，那就是骗人的。所以稻盛说：为了将来的待遇能比大家要求的好，我会竭尽全力。但是，年轻的员工完全听不见。
最后稻盛先生的最后一次战斗，对这几年的员工说:如果有离开公司的勇气，为什么不相信我呢？我赌我的生命，为大家维持这家公司。如果我为自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍我。这句话一说，最终10名想退休的员工改变主意，把自己的一生委托给京瓷公司。
正是这样一个理念，让员工愿意托付自己一生的公司，稻盛和夫可以在40年内两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的
第一个目的是确立与市场联系的部门会计制度
第二个目的是培养有经营意识的人才
第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
稻盛在初期对经营一窍不通，没有人们常说的常识，所以稻盛以人是对的为基准作为公司经营的原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚信、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛找到了经营中最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛带来了丰厚的回报。
在过去的六个月里，公司组织了一个阅读分享会，专注于阿米巴管理系列的书籍的研究和分享。听了同事们的分享和自己的阅读，他们收获了很多。某企业的管理模式与某国的经济制度相比，纵观世界结构，发达国家有科学健全的经济制度，因此阿米巴的经营模式是我们公司应该学习的管理模式。
全员参与提高效率:
阿米巴经营模式提倡的量化分权，全体人员参与大大提高公司执行效率，提高员工积极性，让所有员工认真积极参与公司发展。它提倡的这种思想，让我想起了中国古代全体人员都参加了，非常认真的工程:从元末到正二十六年，朱元璋攻占南京，以此为基础，在这里建造了坚固的城墙，作为今后明代的国都，开始了雄伟的事业。
众所周知，建设城墙是一项非常巨大的工程，非常困难，但在建设城墙的过程中存在很大的问题，是质量问题，朱元璋在建设城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？苦思冥想，他终于想出了工匠和地方府、州、县、官员的名字刻在城砖上的好办法。万一以后发生质量问题，按名字追究责任。这个法令终于实现了现在质量最好的城墙，城墙坚固了700年，现在去南京旅行也能看到城墙坚固，非常雄伟。
每个员工都是经营的主角
阿米巴经营模式提倡一线所有员工成为主角，提高员工的主人公意识。因为一些企业，尤其是大企业，许多员工不知道他们每天在做什么，也不知道一天在做什么来为公司创造多少价值，因为他们对自己的意识是螺钉。管理的经营者容易忽视员工的意识，阿米巴特别强调这一点，特别引进单位时间计算表将自己的经营哲学移植到阿米巴的成员中，使所有员工成为经营的主角。
关于阿米巴的经营模式，我们必须学习他的核心内容和思想，让公司的所有员工加，实行这个模式，我们公司一定会越来越强大，越来越美丽！
读了森田直行的阿米巴经营(实战篇)，我钦佩稻盛和夫的管理思想、理念和方法。这不仅是管理方法，也是经营哲学和生活态度。既有严格的一面，也有温柔的一面。我对阿米巴的经营有了粗暴的认识。
阿米巴的名字诞生于单细胞原生物，可以根据环境的变化适应环境，具有很强的生命力。
1.建立经营哲学。稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，自己团队成立的企业出现问题后，他经过多次思考和管理创新，才有了后来的京瓷。经营哲学是稻盛和夫的经营法宝。
2、建立内部结算制度。事实上，这是阿米巴经营的核心。起初，我认为它类似于内部过程之间的市场关系，但事实上，它比后者更严格、更清楚。更重要的是，它与整个企业的业绩相结合。
3.销售价格来自生产环节。这是稻盛和夫提倡的定价是经营之本的具体表现。这与传统企业的定价权在销售部门不同，生产只为销售服务。而生产严格把握成本的基础上，计算产品价格。
4.单位时间附加值。这是阿米巴经营结算管理的重要指标。说白了，就是效率问题。赚的钱除以总工时。这是许多企业忽略的问题。这个指标排除了很多表现，真正体现了价值。
5.建立稳定的客户关系。事实上，客户关系是建立信任，这种信任来自客户服务的效果。客户包括外部客户和内部两部分。建立信任是每个经营者的必备技能之一。
6.培养有经营意识的人才。阿米巴重视自主经营会计，对阿米巴负责人有很高的要求，包括工作资格、管理理论和实践、经营思想等。因此，内部培养尤为重要。现实中，很多企业都想做阿米巴，往往因为缺少这方面的人才而被迫搁置。
7.全员参与经营。阿米巴需要全体人员参加，每个人都在自己的阿米巴中，同时与其他阿米巴有各种各样的联系，每个人的收入都来自自自己的阿米巴经营状况，如果不努力，别人就需要承担你的工作。
以上几点是我读书时感到重要的几点。还有很多重点知识点，我没有总结，比如管理会计，票据要根据物品移动，购买的随意购买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几分或几句话说清楚。让我们慢慢感受一下。
这本书说实话已经买了好几个月了，也没翻过来，最近我在我服务的企业面临很多问题，我不是这家企业的所有者，但是我选择了，必须全心全意地服务。我自己这么想！为了使我服务的企业有更好的发展状态，我每天绞尽脑汁思考，如何解决我面临的问题。基于上述原因，我开始读这本书。
我不打算分享。因为我是个不擅长表达的人，也就是所谓的茶壶不能煮饺子，也不能在前辈啡面前献丑。现在基于一些朋友的要求，那个小女人简单地谈谈我对阿米巴的心情。我也希望前辈们给予指导和补充。
我认为我的共享对企业家们也有很多帮助。
让我们来谈谈我对这本书的总结和感受。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是汽车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。阿米巴经营背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功的重点来源于他的经营哲学。我把经营哲学理解为企业文化，这样理解可能不正确，但不影响我们的思考，无论是企业的经营哲学还是企业的文化，都和前辈讨论过，实际上企业中最核心的竞争力应该是企业文化。对阿米巴的成功来说，其核心是其经营哲学，复印困难来源于此。
其经营哲学描述了作为企业，作为一个人，应该是什么样的姿态，应该遵循什么样的行为规范来达到这样的姿态。具有普遍正确的人的判断标准。仅仅是还不够，所有人都要一起学习，一起讨论，加深理解和认可。事实上，这相当于企业中的每个员工都同意这个企业的企业文化。你认为这有点难吗？稻盛在拯救日航时首先要做的是通过经营哲学改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。
说到这里，我认为企业家的朋友们有必要考虑你们企业的企业文化是什么你的企业文化能帮助员工积极为企业利益奋斗吗？企业文化是看不见的东西，可能觉得没有价值，不能直接产生利益。但是，对员工心理的影响确实很大，影响员工的行为，员工的行为不重要吗？
总结:企业健康发展需要强大的企业文化，积极向上，得到全体员工的认可。
昨日到稻盛和夫（北京）管理咨询公司，两三年未见的郭红波在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营讨论。回来后，我又拿出读过两次的阿米巴经营，看到自己在书中也马上写的感觉，想在自己的博客中整理，重新认识这个经营模式。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道，阿米巴经营是一种经营方法，简而言之，将组织分成小组，通过独立的会计制度运营，在公司内部培养具有经营者意识的领导人，实现全体员工参与经营的全体人员参与型经营。
这让我们想到了上世纪80年代实施的小会计机构、内部模拟市场制、内部银行会计制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，生命好像正在睡觉。追究其原因有三个。第一，政府行为正在推进，不是企业自愿或创业，第二，当时国有经济占主导地位，企业领导被政府指派，一朝天子一朝臣，推进这种经营方法的领导人必须改变下一个领导人，使用自己认为好的管理方法第三，会计量增大，压迫在财务部门的一个部门，他们会迎合实施效果差的部门，找各种借口让企业中止这项工作。
回顾稻盛和夫对阿米巴经营的定义，这种经营方法的目的是培养具有经营者意识的领导人和全员参与型经营。这使领导能够提高素养，员工也能够参与经营，调动全体员工的积极性。不是模拟市场，而是面对市场的不是模拟计算，而是独立计算。没有避风港，没有借口，这就是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在前言中，如果没有像阿米巴经营这样细致的管理会计系统，企业很难取得长期的发展。管理会计是管理者的会计，没有难以理解的会计科目，没有苦涩的会计标准，表示与经营决策相关的及时数据，可以支持决策。大部分企业按照国家规定设立财务机构，会计人员按照国家规定计算纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各部门应该像记录家庭账簿一样了解自己的收支。不管会计的形式如何，只要能反映自己的经营结果就好了。这就是管理会计的出发点。
老先生指出，追求正确的人员规范是实施阿米巴经营的基础。他想表达的人的标准是3岁的孩子知道，80位老人能做的人的道德规范。不需要长篇大论，不需要过度渲染，就像我们强调的按照中小学生的规范做一样，这个社会会会好得多。
阿米巴这本书读完后，相当于看了京瓷的经营史。阿米巴经营的核心构想有三点
结合市场建立部门成本计算制度
把部门负责人和员工培养成有经营意识的人才
用一定的手段让全体员工参加经营。
成本计算是每个公司必须做的工作，通常很多公司都有专业的成本计算部门、专家的才能专业，成本计算人员在整个生产和制作过程中控制成本，通过成本控制实现产品质量监督。
阿米巴的模式不需要专业的成本会计部门或成本会计部门渗透到各部门。这两种成本计算机制都有利有弊。
人员培养必须遵循经营理念。阿米巴的经营模式把各部门看作是子公司，人才培养战略当然使每个人都有经营能力。在传统企业中，每个人都在培养领导者。这样的人是团队精英和专业人才。
京瓷企业能够计算成本的关键在于，通过一定的手段让所有员工一起参与经营，使所有人都有主人公的意识，产生团队的团结力，这样的团队很难分解。在传统企业中，许多行业老板本身不愿意让员工参与经营。在一些企业中，培养员工岗位能力给企业带来的收入远远低于培养员工经营意识，岗位培训难度更低，员工业务能力更好。
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，离第一次读阿米巴快两年了。第一次读书是毕业半年后，作为第一次进入职场的新人，加上公司性质的原因，当时的我对阿米巴没有深刻的感觉。再读《阿米巴经营》，我已经进入私营企业，和上司谈报酬时，上司提到阿米巴，我的第一反应是拒绝，最终我答应上司先协助她制定计划，正好春节假期，我再次提出了《阿米巴经营》。
第二次读，可以说是精读。里面的一些知识对我来说很难理解，但我在书里找到了宝物。至少比我来说，这本书值得一读再读。
阿米巴的经营模式实际上是将企业分为独立经营的小型组织，每个小型组织都有独立的利润中心，按单位时间计算，最大限度地激发员工的潜力和动力，使企业迅速发现，最大限度地提高利润。
首先，权利责任清晰，制度健全。这一点我的感触很深，很简单，权利责任不明，有时找不到四五个负责人，最终领导人一句话，没有人负责你就暂时做，能干的人多劳，不可思议的是你身心疲惫，一件事几个人重复做，浪费人力物力
其次，要注重人才的培养。这一点我觉得尤为重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员波动大，公司花时间精力培养好员工，最终给别人做嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环。
此外，必须有利益他的精神。公司分为几个部门，以部门为小集团形成小团队，但很多人为了自己的团队利益，恶劣的竞争，导致顾客流失。
然后，我不会解释阿米巴经营者的信任和许可。权利过于集中和过于分散有很大弊端。
最后，是资产健全管理，资产健全管理，也意味着财务数据的准确性，以正确的数据为依据，用数据说话，可以实现单位时间的计算。
阿米巴经营的本质是追求销售额最大化，成本最小化。在我们通常的认识中，收入成本是业务部门的事情，具体来说报关仓库等操作部门只是纯粹的成本中心，经营是公司的领导。
在阿米巴经营中，每个阿米巴都是独立的会计机构，每个阿米巴都需要追求销售额的最大化和成本的最小化，实现自主化的经营。如何区分阿米巴组织目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织(SBU)是出口部、进口部和报关部，其他职能部室和独占经营的商业检查中心没有成立为独立的阿米巴。
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最新阿米巴经营读后感【篇2】
廉士周“阿米巴”(amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由于适应性强，这种生物在地球上已经存在了数十亿年，是地球上最古老、最具生命和延续性的生物。
阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制，阿米巴经营模式。
阿米巴的商业模式建立在对员工的信任之上。相信员工的能力，建立在相互信任的基础上，是实现变形虫经营的最基本条件。
阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有智慧与能力，员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员，在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。
阿米巴经营的核心力量之二是以理为先。中国有句俗语“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。
工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。每个人只死盯着自己的一亩三分地，只埋头自己的本职工作，所以就失去的全局观，遗忘了公司健康发展才是最大道理，因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到高处去看看全景，才能让自己更清楚自己的位置和角色。
每个阿米巴，都象一个家庭，而企业就象一个更大的家庭，只要组成家庭的每一个细胞都能充分发挥自己的作用，以厂当家，以厂为家，而企业能以人为本，公开，公平，创造一个良好的环境，我们的企业将会快马加鞭，一路向前。
最新阿米巴经营读后感【篇3】
范文一:
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本简单、实用、博大精深的书。类似于截拳道，书中的许多精髓需要在实际操作中真正理解。本书的具体内容在此不再赘述。很多同事都把它们列出来了。我想从其他方面谈谈我的阅读经验。
一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统
一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。
读完这本书，我最大的感受是我们需要一个由浅入深的学习过程。毕竟，我们每个人的素质都不一样，不可能一刀切。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。
一个好的企业，必须有一个富有人格魅力的领导者，才能引领企业走出辉煌。同样，作为区长甚至办公室的领导，如何树立自己的人格魅力，领导自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
范文二:
阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
所以，“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
范文三:
我从事管理工作两年了，但我真的了解什么是管理。我想只是从现在开始。因为遇见了稻盛和夫先生这位颇具传奇色彩的日本实业家，他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量，同时给我带来如下深刻的启示。
首先，让我们谈谈变形虫。变形虫实际上是变形虫。这种生物可以根据不同的外部环境（宿主）改变自己的体形，从而更好地保持较高的存活率，使自己存活下来。看似非常简单的生物，但从中我感悟至深的是：1.
改变方能适应；2.生存才是王道。从管理的角度看，大企业、小部门都会遇到这样的问题。随着自身的发展，人员和设备的数量将不断增加。如果你想比以前多出50%的产值，你同意多出50%的人员和设备吗？
很多人的回答是：不需要。的确，非常不需要，也不允许需要，原因很简单假如经济不景气，订单量减少，只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有，繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜，最终导致预计目标完成不了。
但是如何解决这个增加值不对称的问题呢？只有一个答案：改变才能适应，用管理手段提高工作效率，增加每个员工的单位时间附加值，只增加1%到2%的资源。
还有另一种情况。如果你以前需要10个人来完成工作量，现在工作量很小，只有8个人能完成。作为一个企业或部门的经营者，你会做什么？对，采用阿米巴的管理手段，改变方能适应，将其他多余的两名员工分配到其他地方，让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围，严格禁止他们进入生产厂区。古人云：
“小人闲居为不善”，的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情，胡思乱想起来，对于工作是要不得的。所以可以让员工忙起来，让他们热爱自己的工作，因为只有喜欢才能让人觉得累。以上是对改变放能适应的浅谈，下面谈谈生存才是王道。
企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标，通俗点讲:赚不到钱，结果只有一个被淘汰。人类社会在这一点上的表现还不够显著，因为我们有很多福利机构和慈善机构，但自然界中的生物群体尤为明显。适者生存是几百年前达尔文提出的，现在我们都承认了。
作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的，就像跟兄长在一起说道：“赚不赚到钱是另外的，能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以，有必要学习阿米巴的生存精神，改变再改变，努力再努力，成功总会向我们招手。
其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建：1.
划分成小集体，明确职能；2.能应对市场变化的灵活组织；3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。
阿米巴的成立的前提条件：1.把组织细分为事业组成单位；2.
变形虫之间的定价。领导者需要有经营理念。变形虫需要相互信任和尊重。
在此提出关键两点：1.单位时间核算表；2.
管理意识：所有的企业，特别是大企业，很多员工不知道自己每天都在做什么，不知道每天工作后为公司创造了多少价值，因为他们对自己的认识是个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：单位时间附加值=（销售-经营费用）/（正常班数+加班数），将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下步应该如何处理。
领导者必须具备经营意识，第一，如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作；第二，如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模；第三，如何在管理中将销售最大化，经费最小化；第四，如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。
再次，谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式：成功=思维方式×热情×能力，稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素，其中以思维方式和热情最为重要，阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情，后续将深入剖析，至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调：1.
一流大学的人才被视为普通大学的人才。高学历人才作为一般学历人才。对背景较深的人员按拒绝原则处理。
可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家，体会到的东西或许更深入，更透彻。正如他说的：
人格第一，勇气第二，能力第三。
最后，完结本次作业，在此申明：阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识，如有不对之处还望见谅，请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念：
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。
最新阿米巴经营读后感【篇4】
现在我们来谈谈这本书的精髓是什么，是什么让我如此着迷，让我如此喜欢这本书，也让我觉得阅读时间太短了。我觉得我需要读几遍。这就是下面我所说的这本书的精髓之处。我说稻盛和夫先生很伟大很仁慈，下面就来说说他的伟大和仁慈。
稻盛和夫先生的伟大，首先表现在他对员工的尊重与仁慈 “京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。如果员工都是主角，那你想想员工的福利什么的，被尊重的程度肯定是被大大提升了啊。是主角主要体现在体现：
“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。你说如果每个员工都参与经营与管理的话，那么大家都会把公司当成自己的，也就是公司的利益和自己的利益是挂钩的，谁都会为公司为自己而不留私心的奋斗的，从而也可以调动员工的积极性了，这样确实是很有好处的。
如果说你作为一个员工，被老板所看好，作为一个经营者，你是自己的利益与公司的利益通为一体，你是会想尽办法为公司去出谋划策的去提高利润降低成本呢，还是一个月就让样混下去，这样公司收益无几，你也收益无几，还是你会从一个经营者的角度去思考问题，怎么才能让公司有好的业绩，从而自己也有好的回报呢？我认为只有那些不争取进步的人才会选择第一个，这样的人不会受到尊重。稻盛和夫主张工人参与管理，改革不合理的规章制度，把工人、领导干部和技术人员结合起来。
其实，就是提倡工人当家作主，人人参与，人人负责的思想。
其次，在人才培养方面，京瓷每一个小单位都需要一个有能力的领导，每个领导都有一个共同的目标，这与京瓷的远大目标相似。但聪明的领导也是不好的选择，谁能说自己聪明，谁能说自己不聪明，这必须有一个标准。稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。
什么是“做人何谓正确”，稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
只有做好人，才能领导一个集团、一个部门、一个企业。稻盛的这种方法是一种目标一致、各级教育逐步提盛的人事政策，让有才有德的员工逐步走上领导岗位。为何要目标一致，一层一层的教育，步步提拔呢?
可以理解，员工掌握了企业文化，也就是能够理解和理解公司的核心价值观，只有目标一致，才能赢得民心。只有一层一层的教育把公司的文化以及企业的一些情况都让他们知道，那么它们在上手以后才好管理企业，才会知道该如何下手，也减少时间的成本。不不提拔是会引发起工作的热情的，也正是那些想上进的人才会有升职的机会的。
事实上，一个气要想继续发展，就需要培养人才。人才是气也的源泉，所以要重视人才的培养。只要有能力，就没有能力。这是提高积极性、培养能力的途径。
现在我想说的是责任。在享受荣誉的时候，每个人都愿意站起来，但有时当他们有责任的时候，他们会逃避。但是你说如果你杀了人要付出责任是必须的，但是后果已经是无法挽回的了，所以在做事情之前就要想好责任，想好不久的办法，这样不会到责任来临的时候都会推脱，或者不能够及时承担责任。如果每个人都想到责任，只要它出现，就会主动做好，那么我们就可以省去很多烦恼。
但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，以身作则。如果领导经常做不好，员工会认为他们的错误是可以理解的，因为他们的参考资料不好。
所以领导必须有正确的观念来指导大家。
第二，尊重。我们必须建立相互尊重和信任的环境。随着公司越来越强大，公司不可能一个人做事。现在提倡的团队建设是建立在尊重和信任的基础上的。
最新阿米巴经营读后感【篇5】
在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。
变形虫的经营这个词最初来自京都陶瓷有限公司的一位年轻员工，用来生动地比较稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心是将企业划分为独立的会计单位，每个会计单位都是变形虫。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、kddi和jal(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
一、阿米巴经营的目的
稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：
第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”
稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。
变形虫的领导者有权进行操作，制定变形虫的计划，并提出相应的目标。为实现经营目标，变形虫领导必须采取多种措施，降低自身消耗，提高工作效率，并在与下游变形虫协商的基础上，努力提高标准。因此，经营变形虫就像经营一家独立的小公司，这需要领导者具备各种能力。
第三，“实现全体员工共同参与经营”。
为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。
二、阿米巴经营单元的构建
划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。
稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。
其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。
再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。
变形虫科的决策权在于它的直接上级管理者，只要管理者认为有必要，而且这个群体符合变形虫的条件，就可以划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
在变形虫的经营过程中，需要根据市场动态和经营状况对变形虫进行调整。可以将一个原虫**成多个变形虫，或者将多个变形虫合并成一个变形虫。变形虫的调整决策一般由管理者根据单位时间核算表的结果做出，现场确认的调整决策可立即付诸实施。
三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算
(一)实效数据是管理会计基础
变形虫的商业模式是基于数据管理，这可以使简短的对话更加具体。各级领导和员工可以通过数据轻松掌握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更具体的沟通，及时采取相应措施。数据管理的关键是数据一出来就讨论实绩的性能，并采取相应的措施。
人们在工作中经常有很多想法，但很长时间后很容易忘记。在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。在晨会和其他会议上的反复沟通使所有员工对会计非常敏感，并对手头工作创造的利润产生浓厚兴趣。
（二）单位时间核算是管理会计核心
阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1：
图1 单位时间核算制度
1、部门独立核算
阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。只涉及到一个部门的管理，一张单位时间核算表就有50项左右。
包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。
单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。
2、透明核算。
阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是一线员工，只有了解经营业绩，才能有主人翁意识，才能紧密合作，把实现经营目标作为自己的责任。
3、内部购销制度。
物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。
具体情况见表-1：
表1 京瓷内部购销实际案例
变形虫业务以客户为出发点，通过内部订货实现物资和资金的流动。销售部通过层层分解，收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴a用了3个单位时间，阿米巴b用了4个单位时间，阿米巴c用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴b用30元从阿米巴a处购得物资，阿米巴c用70元从ｂ处购得物资，阿米巴c市场卖价为100元。
其中，阿米巴a的工序生产总值就是30元，阿米巴ｂ的生产总值是70元减去对ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产总值，阿米巴c的100元对外发货价减去对阿米巴b的70元公司内部采购，生产总值为30元。
4、每日核算。
单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴会计可以进行日常结算。这种高效的会计核算方法使管理者和现场员工能够在第一时间得到统计数据，及时了解市场趋势，快速调整经营计划，增强企业的灵活性。
3、利润体系是管理会计的目标
变形虫经营的目标是是每一个变形虫都成为利润的创造者和利润的主体。她改变了传统企业责任中心的划分，如图2所示；
图2 利润管理体系
传统的责任划分一般分为成本中心和利润中心。变形虫要求利润来自制造部门，销售部门收取佣金，成为制造部门与客户之间的中介。
最新阿米巴经营读后感【篇6】
在当下的浮躁社会中，很显然，大气凛然已经有点由于锦上添花的美而变得让人有些疲惫，但是平凡的世界不一样，平凡的世界，平凡的人生，本来就是如此，这就像是一杯清水给茫茫浊世带来了几分清凉与慰藉，让在繁忙与俗物中苦苦纠缠的人们可以暂且抛下一切烦恼，可以忘记自己现今的荣辱，而回忆起曾经最为纯真最为朴实无华的那个年代，让人们懂得，即使作为一个平凡人，亦会有平凡人的人生之幸福所在。
物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。
阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学***鉴的经营方式。
每次看《红楼梦》，总也看不到结尾，原因无他，只是觉得林黛玉的生世可怜本就可怜，可为什么结局也那么的凄惨，为何要让她知道宝玉成亲，最后气结而亡。知道结局就够了。没必要一次又一次。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习“凝聚人心”的管理方法，让公司的每一个项目、每一个团队、每一个部门团结起来，共同打造一支坚不可摧的团队。
最新阿米巴经营读后感【篇7】
读《阿米巴经营》有感
刚刚读完稻盛和夫的《阿米巴经营》，最近有很多企业和个人在研究 “阿米巴”这种经营模式，这三个字一直让我很好奇，因为无法从字面上得到什么初步的认识和内容的猜测，所以想寻找机会对此做一些了解和学习，这次公司推荐全员学习和交流，正好在要写读后感的压力之下，认真的将这本书进行了阅读，也有了一些看法和感想。
如果要问我经营一个企业什么最重要，我认为最重要的就是“人”。正确的战略定位和发展思路需要人去思考，完美的计划和远大的目标需要人去执行，所以在《阿米巴经营》中提出以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角的想法和思路。所谓“主角”，我认为应该这样理解，其实任何一个人在进入职场以后，都背负着多种压力和需求，体现在物质和精神等方面，但是在他们追求各种各样的自我需求中，很少有人能够有一种主人翁意识，而是与企业之间形成一种按劳换酬的对立面，他们认为他们在付出努力，他们为企业创造了价值，企业就应该给予回报和酬劳，这样的一种心态与模式，不论是员工还是企业，都无法调试到一种效率最大化的状态，因为企业认为员工做的不够，员工认为企业给的不多，所以在对事物的认识和感官上发生分歧的时候，就找不到这个连接纽带上的主角在谁，然后就各自为阵，各据各理，因为双方只会考虑到各自的方面。
其实员工是企业的，企业同样是员工的，企业是员工的载体，是一种平台，员工是主角，并不是说每个员工都是老板，而且每个员工将自己的责任感最大化，将自己的潜能发挥到最大化，能深刻的认识到：这个企业的生死存亡，与我有关，这样所有有“主人翁”意识的员工组合起来就是驾驭这个企业的老板。
企业想让员工具备“主人翁”意识和观念，并不仅仅是依靠沟通和疏导能够建立起来的，考核能够引导员工完成目标的方法和速度，那么体制能够规范一个公司的运作模式。如果企业只做提出目标和**结果的工作，**回报的结果肯定不会很乐观。阿米巴经营模式的基础在于人，但是如何将人的效率发挥到最大化，则要去做合适的安排和调整。
首先要将“大锅饭”变成“吃小灶”。有的企业认为公司的经营状况如何，体现在财务报表上面，盈利情况更是被作为机密一样不可泄露，这些不是员工该关心的事情，员工应该埋头干好自己的事情就可以了，其实这样是不对的。任何一个公司的经营状况都应该让员工去了解，如果他们不知道公司的业务情况，他们永远不会关心和清楚自己的工作岗位，工作收入跟公司的业务模块有何关联，不会有大局观，如果所有员工都认为自己只是小小的一份子，干好自己的本职工作就可以的话，企业将无法选拔有高度有大局观念的人才进行培养，无法明白谁会有经营意识和道德规范。
所以书中提出的阿米巴经营模式就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全体员工参与经营，这应该阿米巴模式的概括和定义。
当然在划分成一个个小的阿米巴的时候，并不是划分的越小越多才越好，作为企业，应该依据“销售额最大化经费最小化是经营原则”去进行切割和划分，根据职能设立组织，而且每个组织要尽量少而精，避免组织的臃肿，一个企业中，不会干事的员工都叫成本。所以要保证组织的战斗力和运转顺畅，使人人豆具备使命感，在这里面最重要的就是财务核算体系，做符合阿米巴模式的单个组织独立核算模式，每个部门根据目标和计划做相应的经费预算，在费用的各个环节上进行监督和控制，比如物料的采买，票据的审核等方面，细化到每个阿米巴，会得到更加好的控制。每个小的阿米巴都有独立的核算系统，会对产出和收益做清晰的权衡，就能快速的对现有的经营状况作出反应和调整，明确组织战斗的方向，才能够将销售额最大化，公司的业绩自然会得到提升。
同时，在制定了完善的独立核算体系之后，要全盘关注每个阿米巴的目标和业绩，如果只有一个组织优秀，不代表整个企业的优秀，要让每一个阿米巴通过对核算结果进行能力的提升，加强阿米巴中每个员工的使命感和紧迫感，去对自己的阿米巴负责。此时，变形虫的每一个领导者都需要发挥自己的作用，建立一支充满激情和战斗力的团队。实现企业的整体强化。
当然，我们必须明确，无论是什么样的经营模式和管理体制，都必须在坚持的过程中找到最合适的体制和制度。没有什么是完全普遍的。我们所能做的就是敢于尝试，善于快速、正确地做出改变，了解企业经营中存在的主要问题，树立正确的目标，找到最适合企业做大做强的途径。我认为这是企业每个员工学习的最终目标。
